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        對標管理的一般范式

        越來越多的企業開展對標管理來實現跨越式發展,筆者總結若干對標管理項目的運作經驗,對對標管理工作體系的一般范式進行了歸納總結。

        對標管理概念及其實質

        對標管理起源于20世紀70年代末80年代初,在美國學習日本的運動中,首先開辟對標管理先河的是施樂公司。

        施樂公司將對標管理定義為:一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或行業領導者相比較的持續流程。

        錢鐘書在《寫在人生邊上》一書中寫道:模仿引進創造,附庸風雅會養成內行的鑒賞,世界上不少真貨色都是從冒牌起家的。老先生以調侃的方式一語中的道破了對標管理的實質:從模仿到創新!

        對標管理工作體系的一般范式

        1.對標管理邏輯體系——思路范式

        對標管理基于戰略導向,既是方法論,又是管理工具。

        (1)現狀體系:回答“我是誰”、“我在哪里”的問題;

        (2)目標體系:回答“我將成為誰”、“我將去何處”的問題;

        (3)標桿體系:回答“我向誰學習”、“通過學習我以什么方法和路徑去”的問題。

        2.對標管理實施循環——流程范式

        對標管理是一個由現狀分析、選定標桿、標桿比較、最佳實踐、持續改進五個步驟構成的循環往復、螺旋上升的過程。

        (1)現狀分析:以指標體系為基礎,收集國內外先進企業的管理標準及指標信息,綜合分析企業現狀,明確企業優勢及短板,確定對標的內容和方向。

        (2)選定標桿:在現狀分析的基礎上,研究國內外先進公司的特點,選擇具有可比性的先進企業作為對標對象。

        (3)標桿比較:與選定的標桿進行對標,研究與標桿企業在管理、技術、設備、文化等方面的差距,分析原因,制定改進措施及實施方案。

        (4)最佳實踐:按制定的改進措施與實施方案,全面實施改進工作,并評估結果,總結經驗,形成最佳實踐并推廣應用。

        (5)持續改進:在最佳實踐的基礎上,持續開展對標工作,在實踐中不斷提高,創造新的最佳實踐,推動企業不斷實現達標、超標、創標。

        3.對標管理工作安排——內容范式

        (1)對標管理組織架構

        (2)對標指標庫與對標指標體系

        對標指標庫:從企業指標分類中,選取若干指標按照一定維度進行結構化梳理,形成的可供標桿比較時使用的指標備選庫。對標指標庫通常包含了全部的考核指標、大部分的監控指標和一部分統計指標。

        對標指標體系:是為滿足企業創優爭先、最佳實踐研究、轉型升級等目的,而需要與標桿公司進行橫向對比的指標。其數量視標桿研究的范圍和用途不同而有很大的變數。

        (3)對標管理制度設計

        對標管理一般范式的局限性

        上述范式為對標管理工作的開展提供了基本框架和主要思路,但是實際執行中充滿了創新的挑戰。

        筆者總結本公司對標管理咨詢項目時發現,每個客戶的理解以及需求都可能有非常大的差異。例如:

        某電力行業對標項目,側重于對標方法論;

        某石油行業企業對標項目,側重于一個完整的財務對標管理活動循環(特定單一模塊、特定單一標桿的指標對比);

        某煤炭行業對標項目,側重對標宣傳;

        某煙草行業對標項目,側重于對標指標體系設計;

        某鐵路行業對標項目,側重對標規劃;

        某綜合能源企業對標項目,則側重戰略導向的落地和指標考核。

        ……

        因此,必須針對特定企業在特定階段的管理意圖和期望,創造性地運用對標管理基礎理論與典型成功案例,參照一般范式,有側重地擴展其中若干環節,保證對標管理成為企業管理提升的助推劑。

        (作者簡介:陳旭平,北大縱橫管理咨詢集團項目經理,金融學碩士,具有豐富的管理咨詢經驗,曾任職于國有大型投融資平臺,具有豐富的債券與主體信用評級、股權投資管理、授信風險控制等工作經驗;成功運作十多個管理咨詢項目,擅長財務管理、對標管理等咨詢領域。)

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