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        如何定戰略:企業成長型總體戰略最佳實踐

        科班戰略理論框架這樣描述企業的總體戰略:總體戰略是指為實現企業總體目標,對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業的總體戰略可以劃分為三種類型:成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。

        對大多數企業來說,企業會選擇成長型戰略,因為企業所有者、高級管理層以及其他利益相關者都希望企業不斷增長,他們的未來建立在企業的成長基礎上。成長型戰略類型則主要包括:一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。 在經營實踐中,國內外一些著名的企業正在踐行著這些企業發展戰略。

        一、一體化戰略實踐 一體化戰略指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務,沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度,以實現企業增長。一體化戰略可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。 1.金風科技——縱向一體化戰略的代表 金風科技成立于1988年。公司成立之初,利用丹麥政府捐贈的320萬美元購買Bonus公司13臺150KW機組,進入風機制造領域。在發展過程中,金風意識到,風電行業在我國處于起步階段,市場和政策環境都不成熟,需要建立一種平抑風險的產業平臺,實施縱向一體化戰略。 于是,公司于1998年成立新疆新風科工貿有限責任公司,搭建起了自身的風機銷售平臺。之后,公司先后進入國內外風電場投資、風機關鍵零部件制造以及風機技術服務和軟件等領域。 正是由于金風科技搭建的完整的風電產業一體化戰略架構,有效地平抑了風電產業發展過程中的市場、政策風險,讓公司在2011年風電行業寒冬中依然保持著自身的溫度。 2.思科紅杉——橫向一體化戰略的拍檔 思科作為一家全球領先的網絡硬件公司,深知這個行業的技術創新日新月異,未來的競爭并不是來自朗訊、貝爾、華為、中興、北電、阿爾卡特等,而是來自顛覆性網絡技術。因此,思科必須在全球范圍內準確掃描新技術、新人才,通過風險孵化、并購整合到自己的體系中。因此,思科制定了并購重組路線,每年把少則數十家、多則上百家行業內的中小型新技術企業收入囊中。 在思科的并購過程中,紅杉資本扮演著重要的角色,共同實施其橫向一體化戰略。思科利用自己的技術眼光、產業眼光、全球網絡,掃描發現新技術公司,把項目推薦給紅杉進行風險投資;接下來紅杉聯手思科對項目進行孵化,如果孵化成功,就溢價賣給思科,變現收回投資。 思科和紅杉通過這樣一種“產業+資本”的模式,主導著網絡硬件行業的技術潮流,實現著思科的橫向一體化戰略,同時也實現著思科、紅杉、新技術公司以及行業的多贏局面。

        二、密集型戰略實踐 密集型戰略是企業充分利用現有產品或服務的潛力,強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略主要包括:市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略等。1.小米手機——市場滲透戰略的逆襲者 自從小米手機上市以來,始終處于供不應求狀態。其實,小米手機硬件配置是現有技術的組合,談不上重大技術創新,MIUI操作系統是在Android基礎之上做出改進,也沒有太大的新意,小米是如何實現逆襲的呢? 小米利用其眾多米聊用戶,加上電子商務平臺,然后通過饑餓營銷模式、市場口碑和低成本優勢,短時間內實現了對競爭日趨激烈的手機市場的成功滲透?!皠撔乱环N模式、樹立一個口碑、利用一項優勢”,正是小米成功逆襲的關鍵。 2.華為科技——市場開發戰略的倡導者 中國加入WTO后,國際化愈加成為中國企業發展過程中無法繞過的門檻。作為我國電信設備市場的代表性企業,華為決定將國際市場開發作為其戰略重點。 那時候,與華為處于一個量級的國內電信設備供應商主要還有上海貝爾、中興通訊等。其中,上海貝爾借助阿爾卡特實現國際化,中興通訊則采取了一種相對穩健的做法——國內國際雙線發展,但仍以國內市場為主。華為則堅定地通過“農村包圍城市”的市場開發策略,從周邊國家開始做起,逐步進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家市場。2013年,華為的銷售額超過2000億元,其海外市場業務占其總收入的60%以上。通過實施國際市場開發戰略,華為拉開了與中興通訊和上海貝爾的銷售差距。 3.英特爾——產品開發戰略的堅守者 英特爾創始人之一的戈登·摩爾發現了摩爾定律:當價格不變時,集成電路上可容納的晶體管數目,約每隔18個月便會增加一倍,性能也將提升一倍。摩爾定律盡管不很嚴密,但道出了處理器企業基業長青的真諦——必須不斷開發適合市場需求的新產品。 1971年,英特爾推出了全球第一個微處理器。之后,從Intel 4004到8086、486,到Pentium系列,再到至強、安騰和酷睿雙核、四核等;直到2014年2月19日,英特爾推出了處理器至強E7 v2系列,采用了多達15個處理器核心,成為英特爾核心數最多的處理器。英特爾平均不到一年就會推出一個新產品,用實際行動踐行著摩爾定律和產品開發戰略,正是如此,英特爾始終處于電腦處理器行業的領導地位。

        三、多元化戰略實踐 安索夫認為:在任何經營環境中,沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響??梢哉f,多元化戰略,包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略,不僅是平抑運營風險的工具,也是很多企業發展壯大的路徑。 1.深圳雅昌——將相關多元化戰略發揮到了極致 1993年,雅昌在深圳設立,業務定位是印刷,先后獲得中國畢昇獎和譽為全球印刷界“奧斯卡”的Benny Award金獎,建立起了在彩色藝術印刷領域的核心競爭力。 經過十多年經營,雅昌在文物、書畫、攝影等印刷過程中積累了大量藝術作品及數據資源,形成了自身的“藝術品數據庫”,其中光中國藝術品圖片就有150萬張。如何利用好這些數據資源呢?雅昌選擇了從印刷業到文化產業的戰略延伸。 2000年,雅昌創辦了國內最大的藝術品門戶網站——雅昌藝術網,通過網絡平臺一方面將“數據庫”資料用于印刷、公開展示、藝術品復制等;一方面開發出“中國藝術品拍賣市場行情發布系統”,每年提供400多次中國藝術品拍賣專場、12萬多件藝術品預展信息。另外,雅昌還開發出“雅昌藝術市場指數(AMI)”,為藝術品投資提出市場行情信息。 雅昌正是利用其多年經營積累的藝術品數據庫資源,沿著相關多元化路徑,從一流印刷廠發展成為文化產業領袖和藝術品市場“晴雨表”。 2.聯想控股——通過非相關多元化戰略實現價值提升 1984年,聯想控股成立。1997年,聯想電腦獲中國市場份額第一,成為中國PC業的代表。但是,PC行業的低附加值讓聯想無時無刻不在探索自身價值的提升道路。 2000年8月,聯想收購贏時通,進入電子商務領域;2001年6月,聯想與AOL合作,進入互動服務領域;2002年3月,聯想與廈華電子合資,進入通訊業;2002年初,聯想投資融科置地,進入房地產領域;2002年3月,聯想成立弘毅投資。自2002年以來,聯想通過弘毅投資及其直投部門,總計投資約180家公司,不乏豐聯控股、孔府家酒、神州租車等著名品牌,其中39家已經IPO。 在實施非相關多元化戰略過程中,聯想的核心運營資產從單一的IT產業發展成為涵蓋IT、房地產、現代服務、化工、現代農業、釀酒等產業,并在多個領域保持領先。目前的聯想,已經從一個中國PC業代表躍遷成為中國頂尖的多元化控股集團,實現從一個IT打工者到高附加值明星企業的華麗轉身。 以上所述只是成長型總體戰略實踐的鳳毛麟角,我們深知總體戰略類型和內容至遠弗界。隨著移動互聯、大數據時代的到來,企業的成長型戰略形式將會更加枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告誡我們:戰略需要不斷前進,而不是停滯不前。 如此,戰略的迷人之處就在于其動態、多樣和發展。亦如此,戰略可說,也不可說。再如此,戰略沒有對錯,戰略只有高下;戰略沒有最好,戰略只有更好!每一個企業都需要根據行業和自身資源制定適合自身發展的戰略,才能驅動企業的永續發展。 (作者簡介:劉念,清華大學法律碩士,律師、理財規劃師、北大縱橫資深管理咨詢師;先后就職于友邦保險、聯合證券以及和君咨詢等企業;曾擔任中交地產、證券日報、一汽財務等數十家企業單位的咨詢顧問;熟悉企業運營管理、企業改制和IPO、私募融資、企業風險內控等領域,具有豐富的企業管理、投資銀行實踐經驗。)

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