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        績效考核難題的病理與藥方

        管理咨詢界和理論界關于“績效考核難”的討論已經開展了很多。但現實是,相當數量的企業,特別是基礎管理能力尚薄弱的中小企業,績效考核工作仍處于困境。和付出的管理成本相比,產生的價值遠遠不足?!百M時、費力、費紙張”,“流于形式”,“績效考核結果缺少應用或不敢應用”是常見現象。 在咨詢實踐中,筆者試著探索了一劑藥方,或可找到績效管理的出路。

        (一)病理 作為一名管理咨詢師,我經常問自己、同事和客戶的一個問題是:“績效考核要搞得好,關鍵是什么?或者說,前提是什么?”大致會得到如下答案: 企業應該有比較完善的計劃和預算體系。如果在期初沒有明確計劃好要做什么,到期末如何考核? 企業應該有比較完善的統計系統,有信息化系統做輔助更好,這樣考核結果可以測量;考核目標值的設定也可以有歷史數據做依據; 工作標準應該得到明確。一項工作的效果,如何算優秀,如何算及格,如何算不及格,應該有清楚的定義; 各部門、各崗位的職責應該明確,工作流程應該清晰合理;不然出了問題不知道該誰負責; ….. 這些回答看似合乎邏輯,非常合理。但我認為,正是這樣的“問答結構”,構成了當前績效考核困境的病理基礎。 以上問答背后有一個隱隱的假設,即績效考核系統在整個管理架構中處于“下游模塊”,其有效實施需架構在企業其他若干管理系統之上?;蛘哒f,健全穩定的企業綜合管理系統是開展績效考核的前提條件。但問題正出在這里:對很多基礎管理能力尚薄弱的企業而言,“其他若干管理系統”沒有一項是健全完善的。皮之不存,毛將焉附?這種背景下,績效考核怎么開展? 我們常對現有的管理理論感到失望,因為似乎沒有一種績效理論敢直面這個問題。教科書常把績效管理作為一個獨立章節來談,遇到績效管理的阻力,就說“要提升基礎管理水平”,“要加強工作計劃性”,“要明確責任、優化流程”,輕描淡寫地把問題甩給了其他管理模塊。

        (二)藥方 藥方是“績效項目”(區別于傳統“績效指標”)。以項目管理思路來理解績效,管理手段將大大豐富。甚至可以“倒果為因”,讓績效管理成為公司逐步完善其他業務和管理系統的“抓手”。 如企業存在大量的管理薄弱環節,則上級可把這些管理提升任務“項目化”,逐年、逐月提出階段性建設要求。通常企業里“一線部門”(如銷售、技術、制造、質量、采購等)的業務KPI指標還比較好提煉,但若要對職能管理部門(財務、HR、行政等)提“硬指標”要求,往往感覺像拳頭打在棉花堆上,使不上力。而這些部門通常又應當是管理建設的主力軍。通過“項目”形式提出管理提升要求,非常契合企業發展需要。 對一線部門的傳統經濟技術類KPI指標,亦可進行項目化改造。比如,采購部門常見的一項KPI指標“采購成本降低百分之多少”??吹竭@樣的指標,我常常覺得上下級在打賭。我則會建議管理者把降低采購成本的具體舉措詳細列出,打包后設立一個項目。期末不僅考核采購成本實際降低的數據,更要考核項目中具體的降本舉措實施與否,是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影響,后者才對企業的長遠發展更有意義。

        (三)舉例 1. 某公司的《員工手冊》等人力資源制度長時間未作更新,存在勞動糾紛風險。傳統績效模式下,主管領導可能對會人力資源部提這樣的KPI考核指標:“因公司人力資源政策漏洞導致的勞資糾紛數量”。這樣的KPI指標雖表面上量化,實際上卻很難應用:勞資糾紛多大程度上是由于人力資源政策漏洞導致的?另一方面,如果員工法律意識淡薄,放棄維護自身權益,人力資源部門也就暫時蒙混過關了。指標得滿分,但管理隱患仍在。 那么換成這樣的KPI指標行不行?“《員工手冊》改版及時性”。稍好一些,這樣的績效目標更直接地指向了解決方案。不過,光用“及時性”可以完全體現該項工作的質量么? 不難注意到,前面提及的兩個KPI指標,都試圖以絕對的量化指標(如“××率”、“××次”、“××元”、“及時性”等)反映工作績效,這是傳統績效考核的典型特征,也是束縛所在。 讓我們暫時拋開SMART原則中的“M(可測量性)”。站在高層管理者的視角,對人力資源部此項工作提一些細化的要求。這樣呈現出來的即是一個“績效項目”,如下圖: 這樣一套以定性為主的“績效項目”,是否更接地氣? 2. 某制造型企業欲以“訂單及時完成率”作為績效指標,考核設計、采購、生產、物流等部門工作效率。但這個指標很不好用,一方面定義模糊?!坝唵瓮瓿伞币园l貨為準,還是以資料提交客戶為準,還是以回款為準?各部門莫衷一是;另一方面,統計系統極不完善,為此項指標提供支撐的數據來源不清,歷史數據錯漏很多。 這樣的條件下,“績效項目”可以大顯身手。公司可訂立“訂單及時完成率指標研究”項目,訂單管理部門牽頭,設計、采購、生產、物流等相關部門參與。細化要求包括: (1)明確定義“訂單及時完成率”;可以出現多種定義方式,但必須分別明確定義; (2)明確每種定義下的子指標; (3)明確各子指標的數據來源和統計責任;已有數據來源的,做初步分析;過去無數據來源的,明確統計責任,并開展數據收集工作。 傳統績效模式下,以上的活動常被理解為“為以后開展績效考核做準備”。而“績效項目”模式下,這項活動本身就是對各部門的績效要求。 綜上,“績效項目”和傳統以KPI為基礎的績效考核存在重大區別:

        (四)總結 回到前文的那個問題:績效考核搞得好,前提是什么?“績效項目”模式下的答案是:有項目(符合公司戰略的業務發展和管理建設項目),有管理思路(細化的、上下級可達成共識的工作思路)即可。 或許,這樣的藥方有“偷換概念”之嫌?!翱冃ы椖俊币巡辉僮非蟆跋到y全面”反映員工績效,而是一套簡單易行管理方法的組合。在績效項目里,直接明確了該項任務的工作計劃、數據來源、職責分工、工作標準等。我們只是把這些管理要求打了一個包,命名為某部門或某員工的“績效”——這顛倒了傳統意義上各管理模塊的邏輯關系:績效體系不再是計劃、統計、流程、工作標準等管理模塊的“下游模塊”或“高級應用”,也無需等待上游管理模塊成熟方能正常開展??冃Ч芾聿皇菫榱蓑炞C“有沒有達成”,而是推動“有”起來?!翱冃А北旧砭褪瞧瘘c,對業務發展和管理建設提出要求。 當然,這劑藥方也不包治百病。比如,各級管理者的領導力與業務能力問題(這也是績效考核的難題之一)就沒法通過“績效項目”得到直接解決,但可以間接得到提升。以上方法在我的多家咨詢客戶中得到了應用(包括民企、國企、合資企業、外企),應用效果與管理層自身發展思路是否清晰,特別是發展意愿是否強烈直接相關——這也是這劑藥方最重要的“藥引子”。咨詢公司一定程度上可以起到推動作用,幫助管理者尋找、訂立績效項目、梳理工作思路。但若沒有藥引子,藥效是無法完全發揮的。 (作者簡介:汪亮,北大縱橫管理咨詢集團股東,合伙人,機械制造行業中心總經理。八年管理咨詢經驗,成功運作近40個咨詢項目。善于創新管理咨詢工具,對中國企業管理有獨到見解;方法多,出招快,實效強。擅長人力資源管理、戰略規劃、集團化管理、企業文化管理等咨詢領域。)

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