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        國企薪酬套改的四種方法及應用

        在傳統國企薪酬改革中,如何實施薪酬套改,實現新、老薪酬體系的順利對接,讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”,是薪酬改革的難點環節,也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐,總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊,薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。

        套改方法

        方法一:不考慮員工個人歷史因素,按照職位、現有收入水平套改。

        根據員工所擔任職位確定薪等,再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。

        優點:此種方法最為簡單,操作容易,在套改后能夠確保員工收入水平不降低,并可能有部分員工的薪酬套改后略增長,推行阻力較小。

        缺點:未考慮員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,在套改后依然保留。

        方法二:選擇員工個人歷史因素中的一個因素進行套改。

        在學歷、職業資格、工齡等員工歷史因素中,統一選擇其中一個因素進行套改,如統一選擇“工齡”作為唯一因素:

        工齡5年以下6年-10年11-1516年以上
        薪檔1檔2檔3檔4檔

        優點:此種方法相對簡單,兼顧了老員工的“工齡”歷史差異,操作容易。

        缺點:未能考慮員工的學歷、職業資格等其他重要的個人歷史差異因素,可能存在一定推行阻力,也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時,原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,在套改后也難以有效消除。

        方法三:選擇員工個人歷史因素中最具有優勢的進行套改。

        根據學歷、職業資格、工齡等歷史因素分別套入后取其中最高的一個檔,如某員工按照工齡可套入第1薪檔,按照大學本科學歷可套入第4薪檔,而按照其中級職稱可套入第2薪檔,則取最高者最終套入第4薪檔。

        優點:考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素,并能充分的體現出員工個體之間的歷史差異,使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”,員工個體較滿意,推行阻力小。同時,一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張,也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。

        缺點:此種方法增加了一定工作量和時間,需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”,不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張,還可能導致套改后企業人力成本不受控制,或超出企業控制范圍。

        方法四:綜合考慮員工歷史差異因素實施套改。

        綜合考慮員工學歷、職業資格、工齡等歷史因素,兼顧工齡、歷史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨干人員等,根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重,對員工個人進行評分,根據個人得分合理確定薪檔,如下表所示:

        要素比重項目分值權重得分
        學歷30%碩士及以上4
        本科3
        大專2
        中專/其他1
        職稱20%高級及以上4
        中級3
        助理/初級2
        無職稱1
        工齡50%26年及以上6
        21-25年5
        16-20年4
        11-15年3
        6-10年2
        5年及以下1
        合計
        套改方法及標準
        薪檔12345
        得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5

        優點:綜合考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素,體現公平、公正,推行阻力小。同時,通過權重設置,能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張,原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素,也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。

        缺點:此種方法增加了一定工作量和時間,操作相對復雜,需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素組織評估小組進行統計評估。

        方法應用綜述

        薪酬套改并沒有一個放之四海而皆準的方法,需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成復雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上,員工真正關心的并不是用什么薪酬套改方法,而是套改后本人收入的變化情況。但對于薪酬改革工作者而言,又需要選擇一種方法實施。本文只是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法,四種方法各有應用條件和利弊,薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點:

        一是正確認識薪酬套改的目的。

        薪酬套改的核心目的是實現新老體系的對接過渡,讓員工進入更加科學合理的“賽道”,讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點,希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題,薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施,最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。

        二是靈活采用薪酬套改的方法。

        不同的企業適用不同的方法。例如,如果企業員工較少,員工構成簡單,原薪酬分配相對合理,則采用方法一即可。又例如,如果企業員工規模較大,員工歷史數據不完整,則就不適合采用第3、4種方法。

        另外,在總體的套改方法確定后,對一些不帶有典型性的問題和套改后可能出現的特殊問題,可單獨制定套改規則,如:

        對套改后薪酬漲幅較大的,除了個別優秀人員,實行2-3年的過渡區,每年根據考核結果提檔。

        對套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理:(1)通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決;(2)保留降低部分工資,未來2-3年內通過薪酬調整逐步沖減,例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平,但保持該員工薪酬水平不變。

        對薪酬套改后還存在薪酬偏離度大(薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的),可通過未來績效考核、崗位調整等,逐漸修正。

        三是做好薪酬套改的基礎工作。

        總部人力資源部制定套改規則,確定薪酬總額標準,并組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改,按時提報審核。

        通過專題研討、專題培訓、會議傳達等,促進廣大員工破除陳舊觀念,樹立新的薪酬觀念,同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。

        在實施套改定薪前,廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作,通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控,通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。

        (作者簡介:李品安,北大縱橫管理咨詢集團高級項目經理、合伙人,8年管理咨詢工作中帶隊實施、參與管理咨詢項目40多個,具有多個業務職能領域的咨詢服務經驗,專注于企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域,對金融、旅游、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。)

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